第一百八十一章 業績暴增背後的隱患

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5月7日上午，高階渠道部的春季啟動總結會，在江淮營銷中心辦公室召開，就是之前霸都區域辦公室，會議由衛來主持。

會議邀請營銷中心總經理，以及職能部門負責人參加。

召開這個會議，並邀請營銷中心領導，一方面是對過去4個月的工作進行復盤總結，二是給手底下的兄弟們請功。

其他部門的總結會議是批鬥會，高階渠道部是慶功會。

高階渠道部經理衛來，首先做春季啟動總結報告，列出年度規劃推進情況，各項資料指標均非常優秀，驚到參會一幫人。

“高階渠道部取得一定成果，但我們必須認識到，還有部門隱患。”

先展示資料，再進行“反思”，在他人看來，此舉有點凡爾賽了。

“餐飲終端新店拓展，新增80家門店，距離100家店的目標仍有差距，未達成目標的原因有兩點，一是人手不足，二是競品的策略調整。”

銷售工作總結會議，很多領導者喜歡將責任賴到手下人或經銷商身上，說他們談店能力不行、態度不端正、不配合工作等。

衛來不喜歡推卸責任……

回顧高階渠道部的工作，新店拓展未達成目標，真正怪不到業務員頭上。

元月份的時候，春季啟動剛開始，衛來跟梁奇搭上關係後，著手準備花啤跟水中月的合作計劃，他一個人精力有限，就發動高階餐飲部所有人配合。

然後是春節，很多餐飲店停業。

3月份的時候，又碰到長運超市的事，再次發動手下所有人，又讓其他部門和元達商貿的人配合，趕出長運超市的合作方案。

真正適合談店的時間，很少！

cRb方面的策略調整，同樣很關鍵。

作為霸都市場份額第一的品牌，cRb的品牌力、組織能力以及渠道掌控力無可置疑，絕對的龐然大物。

但是，cRb的策略有問題。

起因是花啤的動作太快，cRb被打蒙了。

市場對決連續失利，cRb收起對花啤的輕視之心，重新審視花啤的人員配置、經銷商配置和市場打法。

cRb的人發現，花啤不一樣了。

16年之前，花啤的運作模式很簡單，就是跟著份額第一的cRb學習，因為自身的組織跟不上，經銷商不匹配，就學了個寂寞。

直到16年衛來入職，帶著夏元達打響第一槍！

再經過17年初流失連鎖火鍋店水中月，3月份被花啤攻入長運超市，cRb的霸都大區將花啤列為與AbI、tS同等地位的對手。

策略調整後，cRb對花啤嚴防死守。

靠著強大的品牌力和業務組織，花啤擴張的勢頭有所衰減。

衛來分析自身的不足之處，並不是凡爾賽，而是他真的在擔心，因為他在市場上跑，知道花啤面對的是什麼樣的對手。

cRb會範一次錯，也會犯兩次錯，不會一直犯錯。

他們的自我調整能力，業內首屈一指。

中國第一啤酒品牌，絕非浪得虛名！

一旦花啤在霸都市場停止增長，很可能是噩夢的開始。

衛來不遺餘力的讓屬下去開拓新店，就是看到花啤業績暴增背後的弱點，cRb可以隨時將市場策略調整為進攻或防守，花啤只能進攻。

“丁總，各位領導和同事，我們必須認識到，高階渠道部取得一定成績，對cRb並沒有明顯影響，因為我收到訊息，cRb的‘鑄劍行動’非常成功，在霸都市場接連反撬AbI和tS的經銷商，業績也在增長。”

“過去4個月，除水中月、長運超市和夜場外，高階渠道部新增80家餐飲店，其中有