第一百八十一章 春季啟動總結會

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回到霸都，衛來立即進行身份轉變，他不再是衛老闆，而是花啤公司的員工，霸都高階渠道部的經理。

結合高階渠道部17年的年度規劃，回顧1至4月的工作，超額完成預期。

銷售工作的從業者，有個經常犯的錯誤，就是做市場的時候，由著性子變來變去，將年度規劃丟在一邊。

定期覆盤年度規劃推進進度的，更是少數。

有些時候不能怨員工，跟公司的管理模式以及考核制度相關。

霸都的啤酒運作，無論大小廠家，多數品牌都存在此類問題，花啤早幾年有巨大的生存壓力，打法不成體系。

就是想一出是一出，怎麼有效怎麼來。

市佔率最高的cRb，同樣不能免俗……

衛來聽到訊息，cRb內部持續推動改革，重點是日常管理和業績考核，有個比較明確的概念，叫做“標準化作業”，據說內部反響很激烈。

固有的認知中，銷售工作就是自由，只要能出成績，怎麼打都可以，最流行的說法莫過於銷量跟著酒量走，工作沒有所謂的標準化。

最近幾年，風向悄然轉變。

變化最大的是cRb，別看花啤在霸都攪風攪雨，元達商貿從無到有，17年目標是32萬箱，絕對可以超額完成。

於霸都乃至江淮省的總盤來看，對cRb破皮都做不到，只是吹口氣。

cRb最大的變化，就是越來越重視年度規劃，每個月的總結會議，要求各區域各部門必須跟年度規劃進行對比，總結得失。

花啤方面，只有衛來負責的高階渠道部可以做到。

其他各區域，依然是散亂的打法，得益於高階渠道部的帶動，花啤在霸都的認可度提高不少，他們跟著過得不錯。

但是自身不硬，隱患很大！

回到霸都，衛來立即組織高階渠道部的總結會議。

每個人都要總結，包括衛來自己……

本次總結主要是年度規劃中“春季啟動”部分，工作推進和計劃進行對比，衛來不得不感慨，市場變化之快，令人應接不暇。

最初制定的年度規劃，還不是高階渠道部，而是高階餐飲部，沒有關於商超和夜場的操作規劃，連鎖火鍋店水中月也不在規劃內。

單說餐飲春季啟動，拋開水中月不說，各項工作基本上按計劃推進。

春節期間的年夜飯活動，採取套餐捆綁的方式，淡化漲價概念，總體來說還算成功，基本上按新價格執行。

消費者促銷活動效果更明顯，關鍵是得到合作店的認同。

效果最好的是消費贈飲，當時不能消費的話，可以在餐飲店登記寄存，下次過來消費的時候直接領取。

贈飲存酒最大的好處，就是給餐廳帶來回頭客。

餐廳當然配合！

再加上服務員的激勵，服務員不遺餘力的推，花啤在這些餐廳成功漲價，基本上沒有負面影響，而且因為價效比依然高於主競品cRb，銷量穩中有升。

開拓新店方面，速度慢了下來。

主要是對手太強大，cRb依舊是霸都第一啤酒品牌，認知度遠勝花啤，而且cRb方面調整策略，將花啤作為主競品，靠著自身的品牌力和龐大的業務隊伍，上百個經銷商和分銷商，上百人的業務人員，對花啤嚴防死守。

元達商貿掌控的餐飲門店，從年初的400家，到5月份是480家，比衛來預計的500家店略有差距。

當然不算水中月和長運超市……

若是算上，合作門店超過800家！

放在整個霸都的酒水商貿界，元達商貿絕對有一席之地。

水中月靠著間歇性的消費者