第123章 杯茶釋兵權？

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司躍升到大公司的‘鴻溝’邊上。

我們現在正好處在這道溝邊，或者說，實際上從一兩年前，在李叔、龔叔的努力下，天晶公司便達到了這個位置。

企業能否跨過這個‘鴻溝’，這個時候企業內部的管理因素就起關鍵作用了。

核心內容就是企業領導者需要對企業的管理模式進行適應性轉型，以滿足企業在更大規模上執行的需要。

這裡的領導者，不是小舅和我，而是包括兩位叔叔為代表的所有高層領導。

絕大多數小公司之所以沒能跨過鴻溝，有些確實是因為業務轉型沒成功，但大多數情況下是領導者沒意識到管理模式需要轉型。

所謂管理模式，就是指企業的組織管理方式。

大公司和小公司的組織管理方式有著本質的不同。

當公司比較小的時候，企業通常需要採取直線職能管理模式。

當公司發展到比較大的規模，公司業務涉及多個產品線、多個業務板塊、或業務範圍擴大到多個區域的時候，企業就需要採用管控管理模式。

兩種管理模式的本質區別是，直線職能管理模式是一種集權管理方式，而管控管理模式的本質是分權管理方式。

公司規模小的時候，企業講求的是決策效率，行動迅速。

這個時候決策權集中在以創始人為核心的領導團隊手中，更有利於企業的發展。

但是當公司發展到一定規模的時候，公司所有業務的決策權僅集中在少數幾個人手裡，就會大大降低決策的質量和速度，這個時候企業需要的是進行分權管理。

只有進行分權管理，企業才能在更大的規模上執行發展。從集權管理模式轉型為分權管理模式，就是小企業成長為大企業要跨過的那條‘鴻溝’，是企業的‘成人禮’。”

吳楚之接過葉小米遞過來的茶杯抿了一口，繼續講著，“這條‘鴻溝’並不是那麼容易跨過去的，很多的企業家甚至沒有意識到這條鴻溝的存在。

這種企業很多是企業家依靠獨有的技術優勢和吃苦耐勞的創業精神，將企業發展到了較大的規模。

公司擁有了多個條產品線，業務也拓展到了全國範圍，旗下也擁有了一定數量的全資或控股的子公司。

但是公司內部的管理模式並沒有隨著公司業務發展而進行相應的轉換。

業務決策仍然集中在高層少數幾個領導者手中，甚至公司的每一筆訂單都是從高層向各個分子公司分派，底下的業務單位只是扮演執行者的角色，而不會自己去開拓市場。

這種管理模式導致管理中出現很多問題，比如人均產出低，員工工作積極性和主動性低，人才梯隊建立不起來，公司發展後繼乏人。

回到李叔的例子上來說，我們之所以一直停留在錦城這個市區裡，最主要的原因有兩點，一個確實是領導層沒有意識到外部的市場空間，另一個則是店長級別的人才缺乏。”

李富根若有所思的點點頭，“確實是，如果楚楚你說現在我們要把業務擴充套件到其他地市上面，甚至出省，我都完全沒辦法，手裡沒人。”

吳楚之攤了攤手，“產生這些問題的本質原因是企業領導者在用管理小公司的方法管理一個大公司！”

說罷，他笑了笑，坦陳的望著兩位長輩，“不過，很多事情是說起來容易做起來難。

對於領導者來說，除了少數天才人物外，絕大部分人都習慣於在自己的公司裡採用集權模式。道理很簡單，集權意識是人的本能，是與生俱來的。而分權是一種能力，需要後天習得。

公司要想從集權模式轉變為分權模式，首先需要公司的領導者進行內心的自我革命，改變自己的管理理念，學會分權。